«    Январь 2021    »    
ПнВтСрЧтПтСбВс
 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31




Кадровая политика организации

3.1.Основные понятия и категории кадровой политики организации

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников.

 

Главным объектом кадровой политики организации является персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

 

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

 

1) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

 

- переводить на сокращенные формы занятости;

 

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

 

- направлять на длительную переподготовку и т. п.;

 

2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

 

3) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению из организации;

 

4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.

 

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации, такие как:

 

- требования производства, стратегия развития организации;

 

- финансовые возможности организации, определяемые ими издержки на управление персоналом;

 

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

 

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения);

 

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

 

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

 

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

 

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

 

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

 

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.

 

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей.

 

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

 

Однако содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

 

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров организации в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

 

Кадровая политика формирует:

 

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

 

- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

 

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

 

- отношение к характеру подготовки новых рабочих в организации, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

 

- отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. п.

 

Кадровая политика должна увеличивать возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

 

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

 

- поднятие престижа организации;

 

- исследование атмосферы внутри организации;

 

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

 

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

 

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организациям, лежат в оперативной области управления кадрами.

 

Кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

 

Кадровая политика должна увеличивать возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

 

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

 

Для полного анализа кадровой политики любой организации необходимо выделить критерии оценки:

 

- количественный и качественный состав персонала;

 

- уровень текучести кадров;

 

- степень учета интересов работника и т. д.

 

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т. п. Качественный состав организации, в свою очередь, обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и прочим образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и прочие факторы.

 

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики организации.

 

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив организации «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

 

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

 

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам организации.

 

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

 

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

 

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики организации.

 

В большинстве организаций отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников в организации. Их главная задача - добиться, чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

 

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

 

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

 

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

 

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

 

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как организации берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие организации поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

 

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (например, выпускники учебных заведений и т. п.). При подборе какого-либо кандидата, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

 

 

3.2.Формирование кадровой политики в организации

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

 

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

 

- пассивная;

 

- реактивная;

 

- превентивная;

 

- активная.

 

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

 

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство организации осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство организации предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

 

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

 

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

 

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

 

В соответствии с этим, мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую [14].

 

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

 

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

 

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики [20].

 

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

 

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

 

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

 

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

 

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 3.1.

 

Таблица 3.1

 

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

 

Кадровьй процесс

Открытая

Закрытая

Набор

персонала      Ситуация высокой конкуренции на рынке труда          Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация

персонала      Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками       Эффективная адаптация за счет института наставников, - высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные пода оды

Обучение и  развитие персонала   Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового            Часто проводится во внутрикорпоративных

центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала     Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала            Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры

Мотивация и  стимулирование      Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)            Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций        Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации            Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

 

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

 

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

 

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

 

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

 

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

 

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

 

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на российском рынке это свойственно организациям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике организации, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

 

У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

 

Если мы создаем организацию и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

 

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.

 

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

 

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т. д.

 

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления организацией.

 

 

3.3.Основные направления деятельности по совершенствованию кадровой политики организации

Для достижения эффективности кадровой политики необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей организации и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3-5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться также качественные характеристики.

 

Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных относятся: структура персонала, текучесть кадров, показатель абсентеизма, коэффициент внутренней мобильности персонала, затраты на него, производительность труда, показатели профессионального обучения, а также удовлетворенности сотрудников.

 

Качественную потребность в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов:

 

- какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится организации в будущем?

 

- как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?

 

- какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

 

Следующая пара связанных областей - подбор и увольнение. Задачи первого из этих процессов - привлечь «себе подобных», чтобы сохранить идентичность компании, а также получить с каждым пришедшим работником недостающие компетенции. О том, насколько хорошо выполняются эти задачи, можно судить по частоте, с которой вакантные должности, заполненные новыми сотрудниками, вновь становятся свободными (причем не важно, по чьей инициативе). В качестве ориентира, к которому следует стремиться, можно задать минимальный период работы в компании: 2-3 года - для рядового служащего и более 3 лет - для руководителя (безусловно, эти цифры корректируются с учетом специфики деятельности).

 

Пара противоположностей «адаптация - карьерный рост» связывает воедино поддержку и вызов. Для каждого сотрудника начало работы в компании - это вызов. Нужно узнать специфику организации, научиться взаимодействовать с новыми коллегами, сформировать конструктивные отношения с руководителями. Вызов в данном случае создается естественным образом, самим приходом в новую организацию. Смена работы - стресс, с которым трудно справиться в одиночку, поэтому преимущественное значение во время адаптации имеет поддержка. Основной показатель эффективности этого кадрового процесса - продолжительность периода реального привыкания сотрудника и скорость его выхода на полную (ожидаемую от него) производительность.

 

В ситуации карьерного роста акценты иные. Сама по себе система продвижения и повышения в должности необходима для того, чтобы создать вызов для тех сотрудников, которые работают в компании уже продолжительное время и достигли «потолка» на своей нынешней позиции. Карьерный «вызов» стимулирует и активизирует человека, направляя его энергию в русло, полезное для организации. Со стороны системы поддержка реализуется через готовность предоставить ресурсы для обучения (если это необходимо), а также через помощь коллег и руководства. Судить об эффективности данного процесса можно по тому, какое число менеджеров среднего и высшего уровня выросли в стенах организации.

 

Три центральных блока кадровой политики - заработная плата и льготы, оценка и аттестация, обучение и развитие.

 

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая организация стремится не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

 

Прибыль - это, безусловно, следствие не только эффективного труда коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры.

 

Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если организации не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала - справедливость.

 

Необходимо объединять труд и учебу, формировать культуру поощрения экспериментирования и разумного «страхования» от ошибок. Кроме того, важно понимать, что нельзя рассматривать развитие человека только сквозь призму его деловой компетентности. Организация получит немного пользы от профессионально подготовленного, но социально незрелого и конфликтного человека, не способного плодотворно сотрудничать с коллегами.

 

Корпоративные коммуникации призваны обеспечить оперативное информирование персонала о том, что происходит в организации, каковы ее стратегические задачи и о многом другом, что позволяет создать связь между каждым отдельным работником и организаций в целом. Чем она больше, тем данный аспект важнее. Самый простой индикатор эффективности внутренних коммуникаций - степень информированности работников об основных прошедших и предстоящих событиях, связанных с деятельностью организации, а также удовлетворенность сотрудников объемом и качеством поступающих к ним сведений. Инструмент сбора таких данных - блиц-опрос персонала на эту тему.

 

Корпоративная культура представляет собой среду, в которой во многом формируется типичное поведение работников организации. Оно будет либо производительным и эффективным, способствующим достижению общих целей, либо, в крайнем случае, деструктивным, тормозящим развитие организации. Одним из важных индикаторов того, что корпоративная культура стимулирует правильное поведение сотрудников, выступает высокий уровень мотивированности и инициативности персонала.